ABSTRACT

The aims of this case study are to design, practice, and evaluate a group of comparative strategies for Acer in order to exercise these strategies to achieve its goals. Strategic matrixes applied in this case are: 1) CPM; 2) EFE; 3) IFE; 4) SPACE; 5) GSM; 6) QSPM; 7) SO-ST-WO-WT Matrixes. Finally, this case study provides several strategies for Acer to reach its vision.

Keywords:Strategic Matrixes, Acer, Strategic Management, Computer Industry

公司层级策略规划

——宏碁的第三次再造

吕龙潭

佛光大学管理学系，台湾

收稿日期：2019年2月18日；录用日期：2019年3月4日；发布日期：2019年3月12日

摘 要

本研究目的是为宏碁公司规划、执行与评估一组竞争战略，使其能达成成为提供硬件 + 软件 + 服务的企业，并以王道思维与合作伙伴共创价值、建立利益平衡的产业生态的愿景。本研究采用的战略工具为：外部因素评估矩阵(EFE)、竞争态势矩阵(CPM)、内部因素评估矩阵(IFE)、战略定位与行动评估矩阵(SPACE)、总体战略矩阵(GSM)、量化战略规划矩阵(QSPM)及威胁–机会–劣势–优势(SO-ST-WO-WT)战略；根据本研究各个矩阵分析结果，最后提出数项战略供宏碁参考执行。

关键词 :战略规划矩阵，宏碁，战略管理，计算机产业

Copyright © 2019 by author and Hans Publishers Inc.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY).

http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

1. 宏碁简介

1976年施振荣先生以100万新台币的创业基金与7位伙伴创立了宏碁股份有限公司，从此开始了宏碁集团的事业版图。在他的带领下宏碁成为台湾最大的自创品牌厂商，并于2005年跃升为世界第四大个人计算机(PC)品牌 [1]。宏碁集团30年的发展历程中，经历了数次企业危机并施行过两次的组织再造，成功地化解经营难关。宏碁集团现有的愿景为“成为提供硬件 + 软件 + 服务的企业，并以王道思维与合作伙伴共创价值、建立利益平衡的产业生态”，使命是“打破人与科技的藩篱”，热情、用户导向、创新、团队合作、利益平衡、正直诚信是宏碁的核心价值，由此基本信念促使宏碁不断努力，经由创新、快速与效率的行动准则来创造价值，我们遵守企业伦理，塑造关怀员工的环境，致力满足客户的需求 [2]。

1.1. 集团发展沿革

1) 第一阶段创业(1976~1986)：宏碁在第一个10年的创业过程中，根植了人性本善的企业文化，和员工入股的基本经营理念 [3]。借“宏亚微处理机研习中心”的成立，两年内替台湾信息业界训练了三千多位工程师。2) 第二阶段创业(1987~1995)：在领先IBM推出32位个人计算器后，宏碁的品牌名称在1987年正式由Multitech换成Acer，确立自创品牌的经营方向，并积极朝国际化大步迈进 [4]。3) 第三阶段创业(1996~2000)：Aspire渴望地推出，重新替家用计算器下定义，造成国际间的轰动，不但获致各界好评，更勇夺多项国际重要奖项。在庆祝集团创立20周年庆时，宏碁宣布进入第三阶段创业，致力发展技术创新、操作简单、价廉物美的“新鲜技术”。4) 第四阶段创业(2001~)：面对知识经济时代，宏碁2000年底进行企业第二次转型，与全球高科技产业的发展趋势相呼应，将负责研展制造的事业独立成为纬创资通公司，而宏碁本身则从硬件制造业者转型为信息行销服务公司，从事信息产品的行销 [5]。

1.2. 宏碁一造

1980年代末期，宏碁第一次再造。当时宏碁并购了美国的计算机公司高斯图，竟让宏碁发生有史以来最严重的亏损。宏碁经营长年累积的问题开始浮现于账面上(组织发展太散，山头主义林立，权责不清、赏罚不明，组织内部气候出现问题)。1989年11月宏碁召开“天蚕变会议”，借此进行沟通，落实组织扁平化、精简人事及组织结构，推动以绩效为考核标准的人事制度，厘清授权与权责的分际。

宏碁发展出全球品牌，结合地缘的观念，推动当地股权过半的国际化理念，以结合地头蛇对抗强龙，才能产生脱胎换骨的经济效益，并提出21 in 21 (21世纪在全球有21家上市公司)以及2000 in 2000 (2000年达成年营业额新台币2000亿)两项经营目标。主从架构让每个事业单位成为独立而健全的个体，宏碁在全球的事业单位都是当地的企业合伙，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能透过股东大会引响决策。在台湾宏碁从生产系统转而专注生产组件，将零件的组装移到海外市场就地进行，大幅地改善了宏碁在速度与成本方面的问题。施振荣先生构思了“微笑曲线”来说明组装已经成为计算机业附加价值最低的部分，宏碁应该放弃在台湾组装，集中精力在附加价值更高的专精领域 [6]。

1.3. 宏碁二造

1998年的改变可以说是为了二造作准备的暖身，当时宏碁并未面临组织的重大危机，也没有重大改革，只是按照既有的发展方向顺势调整，为施振荣先生60岁退休前逐渐交棒而铺路。当时主要的作法是调整集团组织架构，划分为五个次集团：宏电、明碁、宏科、宏碁半导体、宏刚。将“自创品牌”与“代工制造”分离，是宏碁转型改造的关键布局 [7]。

外部的变化主要是整个产业的大规模化，全球有越来越多的整合和并购的行动，使得企业大者恒大，造成竞争越来越激烈，利润越来越低，这一点二造和一造的情况相同。品牌和代工并存的宏碁在竞争力方面就渐渐不如专业代工厂商。内部方面有：1) 品牌与代工的冲突：宏碁自有品牌与代工并存，引发内外部的冲突，并且造成管理的复杂化；2) 管理复杂度增加：自有品牌与专业代工的管理方式不尽相同，宏碁两者并存造成管理者管理上的复杂度增加；决策者于进行企业决策时，容易有进退皆不是的两难情形出现；3) 集团划分不当，资源分配不均：1998年二造时，宏碁集团划分为五个次集团的作法不尽理想，造成资源分配不均，宏碁的成长几乎停滞，获利不理想。

宏碁进行二次再造时，根据简化、专注、前瞻三大原则，推动三个层面的改造。而改造的层面有三：1) 组织结构的改造：集团重新划分、资源重新分配；2) 二造时将五个集团重新分配，宏科并入宏碁计算机经营自有品牌的品牌经营事业，成为新的宏碁公司；3) 组织分割与品牌分立：2001年明碁独立于宏碁之外，解决了以往明碁行销需受制于宏碁、无法顾全明碁产品线的问题。实施“三多”策略：三多是指多供货商、多产品线、多通路，突破以往单一供货商(纬创) [8]。二造的成功，最重要的关键是美国市场转亏为盈。美国市场从2003年5月开始获利，2004年宏碁家族营收较去年同期成长了48%。宏碁在2007年以超过新台币200亿元价格买下Gateway、Packard Bell和eMachines，这些品牌虽然一度协助宏碁在2010年站上全球个人计算机市占率第二名，但是造成后来产品线紊乱，让宏碁在2013年打消将近100亿元新台币的无形资产减损，并且结束这些收购的品牌。

1.4. 2011宏碁第三次再造

2011年3月底宏碁执行长暨总经理和全球总裁蒋凡可·兰奇闪电辞职(现任联想集团副总裁及首席营运官)，创办人施振荣接着喊出启动“宏碁新再造”。接着宏碁在2011年4月28日举行的分析师会议中，提出的3大改造，包括“获利面”，指的是由过去透过杠杆效应降低营业费用、转为透过好产品提高毛利率；“营销面”，指的是从过去由经销商塞货来推(push)的策略、转为由好产品来拉(pull)的策略；“产品面”，指的是由过去的纯IT (IT加上通讯)转为ICT (IT结合内容与通讯) [9]。

2012年宏碁以3.2亿美元，购并硅谷云端技术公司iGware，宏碁董事长王振堂表示，购并iGware后将建立宏碁自有云端Acer Cloud，整合宏碁各项产品与个人云，未来用户将可把个人计算机、笔记本计算机、智能型手机、平板计算机等产品，在宏碁云端中户籍总归户，施振荣并打破“传贤不传子”的承诺，找来长子施宣辉领导iGware研发团队。当时摩根史丹利证券表示，宏碁希望借由收购iGware，锁定发展个人化云端运用，能使数据和文件能同步性运用在不同的个人设备上，更预期可望在2013年推出产品整合云端技术运用 [10]。宏碁原本希望透过iGware为任天堂提供云端营运与服务的经验，建立宏碁专属的云端系统Acer Cloud，整合宏碁各项产品与个人云，但经营成效不彰，购买iGware的无形资产价值已经减到零，2016年底宏碁认列无形资产减损总金额约新台币63.4亿元 [11]。

宏碁在智能型手机发展曾有机会大有可为。早在2009年底就推出第一款搭载Android的智能型手机“Liquid A1”，大获好评；但联想现在已经是全球前三大智能型手机品牌，而宏碁在行动通讯战局中市占率奇低。一位电子代工厂高层表示，宏碁长期忽视市场研究、和研发经费投入，以致于跟错潮流。由宏碁年报可以发现，过去研发费用仅占营收0.79%比华硕、联想都要低许多。施振荣为了拼营销，他延揽过去曾在英特尔担任全球副总裁、台积电最年轻副总的陈俊圣担任执行长。施振荣坦承过去资源分配有误，在超薄笔电、触控产品上过度期待，产品虽领先市场，却不是市场需求的。接下来宏碁将重新部署资源，打造新商业模式，硬件产品如笔电、行动装置都将和自建云能串连。宏碁要帮客户打造自己的云，提供上头的软硬件整合服务，一整套的云端方案。

施振荣认为，再造不是革命，而是因应产业典范转移，公司内部一连串的组织变革。如同过去两次再造，都让宏碁攀上全新高度，40岁的宏碁企图再度超越巅峰。“智云体”是深入了解各利基领域的需求，希望建立生态系，提供一套完整解决方案 [12]。回顾宏碁过去两次的大改造，分别是在1992年及2000年，两次改造，都让宏碁脱胎换骨，并创造另一波高成长。前两次的改造，比较偏向于内部组织、管理架构的改造。这次的挑战更多来自外在环境的快速变迁，以及计算器产业发生了根本的变化(表1~3)。第三次改造是否能将宏碁带向另一高峰呢?

表1. 全球前五大计算机厂商市占率 (2007~2018) [13] [14]

Sources: Gartner, IDC (2019).

表2. 全球前10强品牌手机厂商销售量与市占率(2014~2018) [15]

^*单位百万台。

表3. 宏碁财务资料(2010~2018Q3) [16]

2. 战略形成 [17]

2.1. 外部因素评估(EFE)矩阵

宏碁的外部因素评估矩阵加权总分为5.7 (如表4)，表示该公司利用外部机会与避开威胁的战略努力低于平均水平。

表4. 宏基的外部因素评估矩阵

注：评分标准10 = 响应良好，5 = 响应普通，1 = 响应差。

2.2. 竞争态势矩阵(CPM)

此部分根据产业中产品线相似相仿的竞争者，挑选联想、苹果、华硕为竞争对手，以下就四家企业择定关键成功因素作为评比表现项目，经整理各竞争者表现指标量化后的竞争态势矩阵如表5，宏碁落后三位主要竞争对手。

表5. 宏基的竞争态势矩阵

注：评分标准10 = 主要的优势；5 = 普通；1 = 主要的劣势。

2.3. 内部因素评估矩阵(IFE)

宏碁的内部因素评估矩阵加权分数为5.1，表示整体的内部优势略低于平均水平(见表6)。

表6. 宏碁的内部因素评估矩阵

注：评分标准：10 = 主要优势；5 = 普通；1 = 主要的劣势。

2.4. 战略定位与行动评估矩阵(SPACE)

根据战略定位与行动评估矩阵分析结果，宏碁落在第二保守象限，适合采用市场渗透、市场开发、产品开发及相关多角化等战略(见表7)。

表7. 宏碁的战略定位与行动评估矩阵

2.5. 总体战略矩阵(GSM)

根据前述分析的CPM竞争态势矩阵和SPACE矩阵得知宏碁主产品线是个人计算机、笔记本计算机，目前市场成长率低，但是市占率仍保持全球第六，因此可算是有强势竞争地位，整体计算机市场在衰退中，因此为低成长市场。综合上述判定宏碁落于第四象限，可以采取相关、非相关多角化与合资(见图1)。

图1. 宏碁总体战略矩阵图

3. 战略选择

3.1. 量化战略规划矩阵(QSPM)

根据宏碁的量化战略规划矩阵(QSPM)，在相关多角化、市场渗透、产品开发三种策略类型中，以相关多角化得分最高，优先实行相关多角化战略(如表8)。

表8. 宏碁量化战略规划矩阵

注：AS = 吸引力分数；TAS = 吸引力总分(吸引力分数：1 = 不具吸引力；5 = 普通；10 = 非常有吸引力)。

3.2. SO-WO-ST-WT战略

TOWS矩阵是一项重要的配适工具，纵轴采用EFE矩阵的机会与威胁做为因素，横轴采用IFE矩阵的优势与劣势作为因素，可用来发展下列四种类型的战略：1) SO (优势–机会)战略；2) WO (劣势–机会)战略；3) ST (优势–威胁)战略；4) WT (劣势–威胁) (见表9)。

表9. 宏碁的SO-WO-ST-WT战略

4. 结论

施振荣说：“我们以前大概都是每十年再造一次，……2013年太晚了”，宏碁每十年进行再造，启动后大约两到三年就有成果展现，鸡年刚开始，面对媒体追问再造成果，施振荣表示宏碁当然掌握到契机！因为我已经看到全世界以硬件为主的计算机公司，没有比宏碁更早建立云端基础的。施振荣提出全新的蓝天策略中，包括了Ａ、B、Ｃ三个阶段。Ａ (Acer Open Platform Technology)阶段就是宏碁自建云，这是宏碁针对物联网架构的云端平台、各项应用都能跨越各种公私有云的鸿沟，可以搭配物联网各种装置，达到实现软硬整合的云端应用服务。B (BYOC Empowered)阶段着重与伙伴共同营销，让合作伙伴可利用宏碁的全球品牌、形象及通路，共同推广与分享成果。C (Connections)阶段，透过整合宏碁集团内的资源，利用丰富的上下游第三方的伙伴关系，提供各种串连与整合，进行全球营销与企业投资的机会。宏碁将由从过去的纯硬件，变成硬件 + 软件 + 服务的组合，软件及服务的后续维运。根据QSPM矩阵分析宏碁现阶段应该优先采用相关多角化策略。SO-ST-WO-WT战略中的S6O4利用Window 10 VR头盔抢攻全球虚拟现实产业与S4O2利用打造智能城市经验抓住人工智能相关应用市场都属于相关多角化策略，宏碁可以根据这二个策略制定未来五年的行动计划，将可达成愿景为“成为提供硬件 + 软件 + 服务的企业，并以王道思维与合作伙伴共创价值、建立利益平衡的产业生态”。

文章引用

吕龙潭. 公司层级策略规划——宏碁的第三次再造
Corporate-Level Strategic Planning—Acer’s Third Reform[J]. 社会科学前沿, 2019, 08(03): 317-327. https://doi.org/10.12677/ASS.2019.83047

参考文献