Modern Management 现代管理, 2012, 2, 150-159 http://dx.doi.org/10.12677/mm.2012.24026 Published Online October 2012 (http://www.hanspub.org/journal/mm.html) An Empirical Study on the Relationships between Job Satisfaction and Organizational Performance in Healthcare Settings Weimi n Huang, Hengshao Hsu Graduate Institute of Healthcare Information Management, Chung Cheng University, Chiayi County Email: seldom1112@gmail.com Received: Apr . 22nd, 2012; revised: Aug. 3rd, 2012; a ccep ted: Aug. 14th, 2012 Abstract: The purpose was to study the relationships between the job satisfaction and organizational performance. The substantial suggestions of employees and the potential factors of turnover were thoroughly analyzed in this study. Moreover, the managerial strategy to deal with turnover rate and to establish the good compromise between healthcare consumers and providers will be the key concept fo r the healthcare settings. Therefore, Organizational culture, internal customers’ satisfaction, turnover reduction and healthcare quality are the critical issues needed to be investigated. The research samples were drawn from a certain regional hospital in southern Taiwan. The research design was structured survey study. The sign ificant findings in this study were following: 1) for job satisfaction: a) distances from home, harmony with colleague and religion motivation were the three critical factors to encourage employee to stay b) both job characteristics and leadership/communication were more satisfied rate c) for the dissatisfied staffs, nurses with working experience 2 - 5 years, non-administrative position, non-catholic religion, and low income were dominant subjects; 2) for overall job satisfaction in different years: more satisfaction in the 2nd year th an the first year; 3) for organizational performance in different years: more healthcare production in the 2nd year than the first year. Keywords: Healthcare Management; Job Satisfaction; Organizational Performance 医疗机构员工满意度与经营绩效相关性之 实证研究 黄维民,许恒韶 台湾中正大学医疗资讯管理研究所,嘉义县 Email: seldom1112@gmail.com 收稿日期:2012 年4月22 日;修回日期:2012 年8月3日;录用日期:2012 年8月14 日 摘 要:本研究目的在了解医疗机构中员工的工作满意度对经营绩效之影响。将员工需求及建议作分 析,并谋求预防性策略管理,让病患、员工及医院产生良性循环互动,达医院永续经营。研究对象为 医院员工,且为实证调查研究。研究结果显示:1) 两年度员工工作满意 度: a) 皆以 离家近、同事 相 处融洽、宗教理念相符为员工愿意留在医院服务之主因。b) 工作本身与领导沟通之构面满意度均达六 成。c) 员工对工作满意度偏低之变项为护理人员、服务年资介于 2~5年者、非主管职、宗教信仰为道 教、月收入较低者;2) 第二年度较第一年度工作满意度略为提高;3) 第二年度较第一年度经营绩效 之医疗服务量增加。 关键词:医疗机构;工作满意度;经营绩效 Copyright © 2012 Hanspub 150 医疗机构中员工满意度与经营绩效相关性之实证研究 Copyright © 2012 Hanspub 151 1. 引言 医疗服务的提供是一种以人为基础的服务,在进 入服务营销的新世代,企业的盛衰取决于顾客对于服 务人员的满意。而为保障病患之就医权益,从提升服 务人员工作满意度着手,能使医院的服务质量获得真 正之改善[1]。对于医院管理者而言,为提升企业经营 成效,必须先了解、关心、并满足员工的合理需求, 以利提升医疗服务质量,让病患、员工及医院产生良 性循环互动。 由于健保局给付规范的限制,使医疗院所失去自 由化竞争的机制,促使各医疗机构的经营者除重视服 务品质的改善外,更着重于成本之控制,以提升竞争 优势。除了应提升内部顾客满意度,进而传递高质量 的医疗服务,藉以提升外部顾客满意度。 医疗院所存在的基本功能是提供医疗服务,以满 足健康照护需求者之需要,倘若员工的工作满意度无 法持续提升,可能因此难以留住优秀人才,同时阻碍 了医疗院所本身及临床医学之整体发展。为了达成这 项使命,医疗院所必须有效地运用资源,促使资源发 挥最大功效,以创造顾客满意[2]。 根据 Hackman 与Oldham[3]所提的工作特质模式 理论,学者们认为工作中的技能变化性、工作完整性、 工作重要性、工作自主性与工作回馈性等五项因素会 激发员工体验工作的意义、体验对工作成果负责,以 及对实际工作成果的了解等三种心理状态,进而产生 高的内在动机、高的工作满足、高素质的工作绩效。 本研究透过跨年度结构式问卷调查方式,探讨并 了解医院内部员工之工作满意度,期能提升医院经营 绩效之管理,而研究主要目的如下: 1) 了解在职员工的工作满意度(含工作本身、福 利、领导沟通)对经营绩效之相关性影响。 2) 了解员工的需求与建议,以作为日后拟订相关 政策之参考。 3) 唤起管理者重视员工的顾客关系管理,强化内 部管理以解决日趋复杂的问题,以提升员工满意度和 满足病患需求的医疗服务。 4) 提供决策者构筑健全的管理制度,提升员工水 平与营运绩效,使机构维持长久之竞争优势。 2. 文献探讨 2.1. 工作满意度的概念 而工作满意是工作者对其工作及工作相关因素 的感受或情感上的反应,也就是说工作者实际获得的 报酬与预期报酬的差距,若差距愈小,表示满意度愈 高,反之则满意度愈低[4]。 因此,工作满意是指员工对当前工作环境所产生 之主观的心理感受与态度;亦即工作的预期与实际价 值之比较,当自觉二者间差距愈小时,满意度愈高, 差距愈大,则满意度愈低。 2.2. 工作满意之理论 1) 综合性定义:视工作满意为工作者对其工作有 关环境所抱持的一种态度看法,亦可谓工作者对其在 工作上所扮演不同角色的情感性反应。 2) 需求层级理论:认为动机是人的五个基本需求 的作用,而其求有优先级:①生理需求;②安全需求; ③社会需求;④尊重需求;⑤自我实现。当某个层级 的需求达一定程度的满足之后,才会再向上追求另一 层级之满足。 3) McClelland需求理论:指出动机和表现是随着 人对成就需求的强度而有所不同,因此管理者应该建 立具有挑战性的工作或目标以帮助员工获得成就感; 成就需求与目标认同有正相关,目标认同亦会影响工 作表现。工作环境的自主与员工的赋权易获得高成就 感。 4) X理论和 Y理论:在 X理论管理者对员工的 行为及态度是假设人性负面的想法,Y理论则假设人 性正面的想法。 5) ERG理论:主张各种需求可同时具有激励作 用,当高层次的需求没有获得满足,则满足低层次需 求的欲望会再加深。 6) 目标设定理论:领导者的价值观会影响目标的 设定,而给予员工特别的、较困难的目标,比设定一 般的目标更容易激励员工有更好的绩效[5]。 7) 激励——保健理论:增加工作满意度的因子, 亦称满足因子,为内在报酬,例如职责、工作本身、 成就感等;保健因子则属外在报酬的部份,也称作维 持因子,例如工作环境、领导方式、薪资、人际关系 等。缺乏这些因素会让员工不满足。 8) 公平理论:员工会以自己的投入与报酬和其他 医疗机构中员工满意度与经营绩效相关性之实证研究 员工作比较。若成反比会不满意,在心理上会产生认 知失调现象,因而会采取行为以减低不公平,这将影 响到员工的工作满意度及工作绩效。 9) 期望理论:员工愿意花多少努力在工作上,取 决于本身所期望努力能否成功的完成工作或达成目 标,以及完成工作后所获得之报酬是否符合原本预 期。 10) 差距理论:员工希望获得和实际获得两者之 间的差距。若实际获得小于希望获得的员工会感到不 满足。 论应用于实务上,就学理之探讨并研拟改善对 策,藉以提高内、外部顾客满意,降低人员离职、提 升医院经营绩效。 2.3. 工作满意度之影响 工作满意度对工作者的工作绩效与生产力有直 接之正向影响,而维持组织低缺席率与低离职率之关 键因素[6]。 不满足的员工所实行积极且具破坏性的反应方 式是离职,积极但较具建设性的方式是透过意见表达 期望改善现状。消极性对待不满足感觉之员工可能对 组织的忠诚度降低,或者藐视工作让整个情况恶化。 由此可知,提升员工工作满意度及减少员工不满意的 因素,对一个组织而言是很重要的。 研究指出,员工的工作满意度与病患对医疗服务 的满意度有显着相关。而对于不同等级医院之管理阶 层领导行为,发现主管的部份领导行为对员工的生 产、工作满意度及组织承诺具有正向关系[7]。另实证 研究发现“直属上司”、“工作本身”、“工作伙伴”、“薪 资”、及“升迁”因素构面影响医院员工之工作满意 度。医院员工工作满意度与病人知觉医院服务质量有 正向且显着之影响[8]。 不同个人特质对组织承诺、工作压力与工作满意 度有显着性差异;独立影响工作满意度的显着相关因 素有员工组织承诺、工作压力、性别、年龄、职务别; 医疗机构员工组织承诺对工作满意度具有显着正向 影响,工作压力对组织承诺具有负向影响,工作压力 会透过组织承诺负向间接影响工作满意度。因此,降 低工作压力,强化组织承诺有助于增加工作满意度, 更能使医疗机构服务质量提升与永续经营发展[2,9]。 朱玉华[10]针对台东三家医院组织气氛、员工工作 满足与离职倾向之探讨,研究结果发现:医院组织气 氛与员工工作满足具有显着正相关性。年龄、婚姻状 况、教育程度、服务年资等在员工工作满足有显着差 异。而年龄、宗教信仰、婚姻状况、教育程度、服务 年资等在离职倾向有显着差异。年龄、认同、内在满 足、外在满足对离职倾向具有显着预测力。而年龄对 离职倾向的预测力最高。 2.4. 经营绩效的相关研究 2.4.1. 绩效之意义 绩效(Performance)指表现的程度,用在组织行为学 上绩效包括“效能”(Effectiveness)、“效率”(Efficiency)、 “效力”(Efficacy)三者之整体表现。绩效评估的意义 有两个层面,一为回顾,一为前瞻,即评估过去所投 入资源运用的效果与效率,以作为未来资源分配及经 营活动的方向。因此,绩效评估乃是透过“事后的控 制”(Post Control)来找寻企业未来的(机会)。 2.4.2. 衡量绩效的主要范围 衡量医疗机构经营绩效的工具可用下列三项指 标来反映医疗机构的经营状况[11]: 1) 财务状况指标:透过比率分析法分析一家医疗 机构之财务状况,并藉由损益平衡点分析法,以了解 收入需达多少金额,始不至于产生亏损。 2) 医疗服务指标:藉由病床数、占床率与平均住 院日数等,来了解医院所提供的医疗服务状况。 3) 医疗质量指针:可应用院内感染率、死亡率、 剖腹产率等指标,来衡量医院的医疗过程及医疗结 果,以作为提升医疗质量的参考。 对于医疗绩效评估,一般由四个层面来衡量[12]: 1) 环境目标:以形象(Reputation)来说明医院经营 必须满足外部环境的人、群体、组织或社会。 2) 系统目标:以员工精神满足(Morales)来说明医 院组织内部文化的维护。 3) 产出目标:以目标达成(Goal Attainment)、服 务量、质量来说明医院组织必须聚集有关生产或服务 组合的技术。 4) 次级单位目标:以创新(Innovation)及效率 (Efficiency)来说明组织对输入资源的需求。 本研究在经营绩效衡量方面参考了上述学者之 Copyright © 2012 Hanspub 152 医疗机构中员工满意度与经营绩效相关性之实证研究 Copyright © 2012 Hanspub 153 此外,可由工作诊断调查表,调查出员工对于本身工 作特性之认知程度,作为工作激励程度的一项指针, 更能促使组织提高绩效。 研究概念架构,并考虑取得数据及机密度之限制,故 以医疗服务量作为衡量构面。 2.5. 工作满意与经营绩效 此模型强调员工对于工作特性的认知,使员工对 于工作经验的意义、体验到的责任感以及得知工作结 果等心理反应产生影响,进而使员工产生高工作动 机、高工作满意度及高工作绩效等结果,故工作特性 与工作满意度普遍呈现显着性相关。 学者们[13]认为“有满意的员工,才有满意的顾客” 组织竞争力的改善应由内而外来进行,因此提出“服 务利润链”(service-profit chain)之架构,如图 1。 内部营销可以有效提升服务人员的服务意识与 顾客导向程度,让顾客持续获得良好的服务。事实上, 若员工不满意,除了会造成服务质量低落,对公司的 忠诚度与认同度日益低落等严重后果。唯有切实重视 及尊重员工,才能激发工作者真心投入和对公司的认 同。而庄逸洲与黄崇哲[13]认为经营绩效应不只局限于 “利润与损失(Profit and Loss)”,应广泛扩及内、外部 顾客服务。 3. 研究方法 3.1. 研究概念架构 Hackman & Oldham[16]指出良好的工作特性,可使 员工由工作中获得内在工作激励,进而产生高度工作 满意与工作绩效。且 Patric et al.[17]也认为工作特性与 个人特质会同时影响员工之工作满意度,并呈正相 关。因此,推论本研究之假设。 Kaplan与Norton[14]曾提出“组织绩效”的几个评 估测量方向,包括:“财务面”、“顾客满意程度”、“内 部事务管理的能力(Internal Business Competence)”与 “创新和学习(Innovation and Learning)”等。有关绩 效的提升还有一些更重要的因素,特别是有关“内部 动机”和“工作本身”。 主要探讨个人特性(性别、年龄、学历、部门别、 工作年资、职位、宗教别、个人月收入)影响工作满意 状况(工作本身、福利方面、领导沟通)之三个构面, 以及经营绩效(门诊服务量、住院服务量、营收成长率) 三个构面,并了解工作满意状况与经营绩效间之相关 性,如图 3。 2.6. 工作特性模型(Job Characteristic Model) 有关工作满意状况之三构面,经专家效度审查, 及信度分析,第一年与第二年之 Cronbach’s α值为 (0.84; 0.83)。而此三构面之内容选定如下: 有关工作特性与工作满意度相关的模型中,如图 2[15],最早由 Hackman 与Oldham[3]提出。学者认为员 工对于工作所产生的高满意度、高工作绩效、以及高 内在工作动机等,受到工作上潜在激励分数所激励, 而潜在激励分数自于工作上各种“工作特性”之认知。 1) 工作本身构面上,以负荷量、心态、胜任度、 工作目标、工作环境、工作情况与预期之比较等相关 问题加以制定。 Figure 1. Se rvice profit chain[12,13] 图1. 服务利润链[12,13] 医疗机构中员工满意度与经营绩效相关性之实证研究 技能多样性 工作整体性 工作重要性 自主性 工作回馈性 工作经验意义 体验责任感 得知工作结果 高内部工作动机 高质量之工作绩 效 高工作满意度 低旷职与离职率 高成长满意度 知识与技能 个人成长需求强度 对工作背景的满意度 工作特性 关键心理状态 个人及工作结果 Figure 2. Job ch aracteristics model[15] 图2. 工作特性模型[15] 个人特性 1. 性别 2. 年龄 3. 学历 4. 部门别 5. 工作年资 6. 职位 7. 宗教 8. 个人月收入 工作满意 1. 工作本身 2. 福利方面 3. 领导沟通 经营绩效 1. 门诊服务量 2. 住院服务量 3. 营收成长率 Figure 3. The structure model 图3. 研究架构 2) 福利构面上,以人事考核、升迁制度、薪资、 员工福利、在职教育等相关问项来加以衡量。 3) 领导构面上,以与同事相处、协调、主管领导 方式、意见管道来设计问项。 3.2. 研究假设 3.2.1. 个人特性与工作满意状况之关系 假设一:跨年度之部门别因不同工作特性而有显 着相关。 假设二:跨年度之年资因不同工作特性而有显着 相关。 假设三:跨年度之职位因不同工作特性而有显着 相关。 假设四:跨年度之宗教信仰因不同工作特性而有 显着相关。 假设五:跨年度之个人月收入因不同工作特性而 有显着相关。 3.2.2. 工作满意状况与经营绩效之关系 假设六:跨年度之员工工作满度与经营绩效有显 着正相关。 3.3. 研究对象 本研究为跨年度结构式 问卷调查研究 ,研究对象 以病床数为 700 床之某区域教学医院之在职及离职员 工作为母群体。第一年度满意度调查之问卷调查期间 维持一周,共发 1100份问卷,扣除无效问卷 30 份, 收回有效问卷计 578份,回收率为52.5%。第二年度满 意度调查之问卷调查,期间维持一周,共发1031 份问 卷,回收之问卷共计 756份,无效问卷为 20份,回收 之有效问卷共计 736份,有效回收率达 71.4%(见表 1)。 Table 1. The sample characteristics of job satisfaction in different years 表1. 跨年度员工满意度之样本特性表 第一年度 第二年度 统计特性 人数 有效 % 累积 % 人数 有效 % 累积 % 男 7312.8 12.8 102 13.913.9 女 49887.2 100.0 634 86.1100.0 未满 30 岁 36063.6 63.6 437 59.459.4 30~39岁 15827.9 91.5 230 31.390.7 40~49岁 417.2 98.7 54 7.398 50 岁以上 7 1.3 100.0 15 2.0100.0 国中及其以下 4 0.7 0.7 6 0.80.8 高中(职) 8314.6 15.3 70 9.510.3 专科 37265.3 80.6 465 63.273.5 大学(含技术学院) 9516.6 97.2 182 24.798.2 硕士以上 162.8 100.0 13 1.8100.0 医务部(医师) 315.5 5.5 19 2.62.6 医务部(非医师人员)10318.2 23.7 170 23.125.7 护理部 26146.2 69.9 307 41.667.3 医事部(含药剂、检验)539.4 79.3 98 13.380.6 医研部 1 0.2 79.5 2 0.380.9 家庭小区医学部 101.8 81.3 21 2.983.8 行政单位 10618.7 100.0 119 16.2100.0 未满 2年 29549.1 49.1 209 28.428.4 2年以上未满 5年 19532.4 81.5 350 47.676 5年以上未满 10 年 8113.5 95 124 16.892.8 10 年以上 305.0 100.0 53 7.2100.0 主管职(组长级以上)6311.4 11.4 84 11.411.4 非主管职 49088.6 100.0 652 88.6100.0 基督教 16931.8 31.8 233 31.731.7 天主教 132.4 34.2 12 1.633.3 佛教 8115.3 49.5 112 15.248.5 道教 7714.5 64 124 16.865.3 一贯教 152.8 66.8 13 1.867.1 其他 17633.2 100.0 242 32.9100.0 3万元以下 18232.3 32.3 266 36.136.1 3~4 万元 27749.2 81.5 342 46.582.6 4~5 万元 6010.7 92.2 87 11.894.4 5~6 万元 112.0 94.2 20 2.797.1 6~10万元 4 0.7 94.9 4 0.697.7 10 万元以上 295.1 100.0 17 2.3100.0 Copyright © 2012 Hanspub 154 医疗机构中员工满意度与经营绩效相关性之实证研究 4. 实证分析结果 4.1. 员工满意度各变项间之描述性分析 由表 2得知第一年度与第二年度之员工工 作本 身、福利方面及领导沟通等三构面之平均满意度皆超 过50%。整体而言,第二年满意度 64.3%较第一年度 62.4%高。满意度之给分,包括:非常满意 5分、大 致满意 4分、普通 3分、大致不满意 2分、非常不满 意1分。 另经统计发现,所测之第一年度与第二年度员工 工作感受次数分配表所占比重略居相同。就工作本身 而言:以工作负荷量之感受普遍偏重。就福利方面而 言:以薪资水平及员工福利较不满意。就领导沟通而 言:员工之意见表达管道较不满意。 4.2. 个人特性与工作满意状况之关系 4.2.1. 员工之部门别与工作满意状况之关系 从表 3两年比较下得知,部门别与工作负荷量、 薪资、福利与意见表达管道呈显着性相关,护理部之 满意度倾向偏低。 4.2.2. 员工之工作年资与工作满意状况关系 从表 4两年比较下得知,工作年资与员工福利之 满意度均有显着相关,且年资 2~5 年者对于员工福利 之满意度呈现偏低。 4.2.3. 员工之职位与工作满意状况之关系 由表 5可看出两年比较下,职位别对于考核、升 迁、薪资、福利部份皆有显着相关;且非主管职较主 管职之各项满意度皆偏低。 4.2.4. 员工之宗教信仰与工作满意状况关系 两年比较下宗教信仰对于福利满意度部份皆有 显着相关;而第一年度之宗教信仰对于薪资部份有显 着相关。且信仰道教者较信仰基督教、天主教者其各 项满意度皆偏低。 4.2.5. 员工之个人月收入与工作满意状况之关系 第一年度之个人月收入除考核方式外,对于其他 变项皆有显着相关;第二年度之个人月收入对薪资水 平有显着相关。而个人月收入较低者对于升迁制度、 薪资水平、员工福利及意见表达管道之满意度偏低。 4.2.6. 员工服务意愿倾向分析 1) 经统计发现,第一年度与第二年度之员工留院 服务意愿之排名以愿意(64%、67.4%)为最高;其次为 考虑中(23%、27.4%)。 2) 愿意在院内服务原因,两年度皆以离家近、同 事相处融洽、宗教理念相符等为留任之理由。 3) 考虑中或不愿意在院内服务原因认为薪资及 福利差第一年度占 50%,第二年度为 53%;认为工作 成就感低第二年度较第一年度比值较低。 Table 2. Descriptive statistics of job characteristics 表2. 员工工作特性之描述性统计 第一年度 第二年度 人数 平均数 总分 满意度(%) 人数 平均数 总分 满意度(%) 工作负荷量 525 2.57 736 2.43 工作心态 572 3.09 736 3.22 胜任程度 575 3.71 736 3.70 工作较预期 566 3.05 736 3.14 目标了解度 574 3.71 736 3.75 工作环境 573 3.12 736 3.24 平均值 564 3.22 10893.58 64.4 736 3.25 14337.28 65 人事考核 573 2.96 736 3.07 升迁制度 567 2.90 736 3.01 薪资水平 573 2.66 736 2.76 员工福利 558 2.41 736 2.91 在职教育 575 3.25 736 3.34 平均值 569 2.84 8078.09 56.8 736 3.02 11106.24 60.4 主管领导方式 566 3.50 736 3.57 意见表达管道 573 2.77 736 2.99 同济关系 577 3.85 736 3.79 单位协调 567 3.15 7575.71 66.4 736 3.27 10024.32 68.2 平均值 571 3.32 736 3.41 总平均值 3.12 62.4 3.21 64.3 Copyright © 2012 Hanspub 155 医疗机构中员工满意度与经营绩效相关性之实证研究 Table 3. The differences between the departments and the satisfaction 表3. 员工之部门别和满意度之差异性分析表 第一年度 第二年度 构面 变项 部门别 个数 平均数 标准偏差F值 P值 个数 平均数 标准偏差 F值 P值 医务部–医师 医务部–非医师人员 护理部 医事部–含药剂、检验 医研部 家庭小区医学部 行政单位 31 99 255 52 1 10 104 3.26 3.31 3.65 3.54 3.00 3.40 3.60 0.63 0.47 0.73 0.58 0.00 0.52 0.74 4.26 0.000** 19 170 307 98 2 21 119 2.37 2.48 2.35 2.64 2.00 2.52 2.42 0.68 0.69 0.68 0.50 0.00 0.75 0.66 2.862 0.009** 医务部–医师 医务部–非医师人员 护理部 医事部–含药剂、检验 医研部 家庭小区医学部 行政单位 31 100 261 53 1 10 104 3.16 2.92 2.92 2.98 3.00 2.90 3.03 0.73 0.61 0.71 0.80 0.00 0.74 0.85 0.770 0.594 19 170 307 98 2 21 119 3.42 3.04 3.06 3.15 3.19 3.03 3.07 0.51 0.65 0.58 0.71 0.40 0.64 0.60 1.909 0.077 医务部–医师 医务部–非医师人员 护理部 医事部–含药剂、检验 医研部 家庭小区医学部 行政单位 31 101 257 51 1 10 103 3.19 2.84 2.88 3.00 3.00 3.10 2.86 0.65 0.60 0.68 0.53 0.00 0.32 0.83 1.532 0.165 19 170 307 98 2 21 119 3.16 2.98 3.02 3.15 3.50 3.14 2.87 0.60 0.63 0.58 0.46 0.71 0.36 0.77 2.544 0.019* 医务部–医师 医务部–非医师人员 护理部 医事部–含药剂、检验 医研部 家庭小区医学部 行政单位 31 102 259 52 1 10 105 3.30 2.60 2.39 3.31 3.00 2.60 2.95 0.98 0.79 0.82 0.51 0.00 0.52 0.97 13.316 0.000** 19 170 307 98 2 21 119 3.00 2.80 2.54 3.31 3.50 2.90 2.72 0.67 0.74 0.79 0.62 0.71 0.70 0.85 13.349 0.000** 医务部–医师 医务部–非医师人员 护理部 医事部–含药剂、检验 医研部 家庭小区医学部 行政单位 29 100 248 53 1 10 104 3.00 2.24 2.20 2.47 3.00 2.40 2.81 0.71 0.84 0.93 0.89 0.00 0.521.10 7.828 0.000** 19 170 307 98 2 21 119 3.11 2.95 2.75 3.18 4.00 3.00 2.98 0.81 0.80 0.79 0.74 .00 0.45 0.87 5.175 0.000** 医务部–医师 医务部–非医师人员 护理部 医事部–含药剂、检验 医研部 家庭小区医学部 行政单位 30 100 261 53 1 10 105 3.17 2.77 2.73 2.81 3.00 2.80 2.73 0.95 0.65 0.75 0.59 0.00 0.63 0.98 0.482 0.182 19 170 307 98 2 21 119 3.37 2.94 2.96 3.03 4.00 3.14 3.00 0.60 0.64 0.72 0.56 0.00 0.73 0.65 2.235 0.038* 注:*P < 0.05;**P < 0.01;***P < 0.001。 Copyright © 2012 Hanspub 156 医疗机构中员工满意度与经营绩效相关性之实证研究 Table 4. The differences between the seniority and the satisfacti o n 表4. 员工之年资与满意度之差异性分析表 第一年度 第二年度 构面 变项 工作年资 个数 平均数 标准偏差F值 P值 个数 平均数 标准偏差 F值 P值 未满 2年 2年以上未满 5年 5年以上未满 10 年 10 年以上 255 188 80 29 3.53 3.55 3.58 3.55 0.65 0.73 0.65 0.83 0.077 0.972 209 350 124 53 2.45 2.42 2.52 2.26 0.68 0.67 0.63 0.62 2.037 0.107 未满 2年 2年以上未满 5年 5年以上未满 10 年 10 年以上 257 192 81 30 2.95 2.94 2.93 3.23 0.68 0.74 0.75 0.86 1.564 0.197 209 350 124 53 3.21 3.01 3.04 3.08 0.51 0.60 0.70 0.65 4.874 0.002** 未满 2年 2年以上未满 5年 5年以上未满 10 年 10 年以上 254 191 79 30 2.96 2.82 2.85 3.10 0.63 0.70 0.68 0.76 2.603 0.051 209 350 124 53 3.10 2.96 3.02 3.06 0.58 0.62 0.64 0.57 2.503 0.058 未满 2年 2年以上未满 5年 5年以上未满 10 年 10 年以上 256 193 81 30 2.71 2.54 2.65 2.87 0.84 0.92 0.88 0.86 2.116 0.097 209 350 124 53 2.78 2.70 2.90 2.75 0.80 0.81 0.77 0.76 1.865 0.134 未满 2年 2年以上未满 5年 5年以上未满 10 年 10 年以上 247 188 81 29 2.42 2.32 2.36 2.90 0.95 0.00 0.98 0.86 0.015 0.030** 209 350 124 53 3.08 2.92 3.03 3.04 0.67 0.66 0.71 0.65 2.914 0.034* 未满 2年 2年以上未满 5年 5年以上未满 10 年 10 年以上 256 194 80 30 2.85 2.70 2.66 2.87 0.74 0.78 0.83 0.73 2.159 0.092 209 350 124 53 3.08 2.92 3.03 3.04 0.67 0.66 0.71 0.65 2.914 0.034* 注:*P < 0.05;**P < 0.01;***P < 0.001。 Table 5. The differences between the position and the satisfacti o n 表5. 员工之职位和满意度之差异性分析表 第一年度 第二年度 构面 变项 职位别 个数 平均数 标准偏差F值 P值 个数 平均数 标准偏差 F值 P值 工作本身 负荷量 主管职 非主管职 61 479 3.66 3.52 0.73 0.67 2.156 0.143 84 652 2.26 2.46 0.75 0.65 6.360 0.012* 考核方式 主管职 非主管职 63 485 3.16 2.95 0.79 0.71 4.884 0.028* 84 652 3.14 3.07 0.68 0.59 1.2030.273 升迁制度 主管职 非主管职 61 481 3.18 2.89 0.65 0.66 10.860 0.001** 84 652 3.19 2.99 0.63 0.61 7.886 0.005** 薪资水平 主管职 非主管职 63 485 3.02 2.64 0.77 0.87 11.055 0.001** 84 652 2.90 2.74 0.80 0.80 3.1900.074 员工福利 主管职 非主管职 63 471 2.68 2.38 0.86 0.97 5.399 0.021* 84 652 3.04 2.90 0.75 0.81 2.2500.134 领导沟通 员工意见表达 管道 主管职 非主管职 63 485 2.92 2.78 0.81 0.76 2.029 0.155 84 652 3.06 2.98 0.63 0.68 0.956 0.329 注:*P < 0.05;**P < 0.01;***P < 0.001。 Copyright © 2012 Hanspub 157 医疗机构中员工满意度与经营绩效相关性之实证研究 Copyright © 2012 Hanspub 158 4.3. 工作满意状况与经营绩效之关系 就门诊服务量而言,第二年度月平均 56,000 人次 较第一年度月平均 54,000 人次高约2000 人次;就住 院总日数而言,第二年度月均值14,000 人/日较第一 年度月均值 13,000 人/日增加 1000人/日;就整体年收 入而言,第二年度月平均收入较第一年度增加 2300 万元,营收成长率达 13%;从分析得知,医疗服务量 及收入第二年度均较第一年度增加,经营绩效明显逐 年成长。 由表 2就员工工作满意度知悉第二年之满意度为 64.3%较第一年 62.4%为高,在员工工作本身、福利方 面及领导沟通等三构面,第二年满意度均较第一年高 (P < 0.01)。从分析得知,跨年度之员工工作满意度与 经营绩效显示呈正相关性,是故,员工高工作满意度 可提高生产力。 5. 结论与建议 5.1. 结论 在员工对工作满意度偏低之变项为护理人员、服 务年资介于 2~5 年者、非主管职、宗教信仰为道教、 月收入较低者。其中,护理人员面临人力不足使得工 作量加重、工作时间不固定、工作中充满挑战和不确 定等因素,使得工作压力大造成满意度降低[18];员工 年资的不同会导致对生活质量的期望有所不同,且会 影响工作上之适应并造成满意度高低之影响;担任主 管职相较于非主管职之员工对于医院工作本身及福 利等方面,其满意度较高;另外,月收入高低正向影 响员工知满意度。 本文就跨年度员工工作满意度之比较而言,第二 年度较第一年度之满意度提高,相对地整体医疗服务 量第二年亦比第一年增加,此与杨树昌等[19]之研究结 果认为培养一个富于认同感,结构分明,奖酬适当的 组织气候,促使员工满意度提高,员工士气振奋,则 可间接地影响经营绩效提升相似。亦与于乃玲等[20] 的研究结果“留任意愿与其工作满意度呈正相关”相 符合,认为健全机构内的升迁制度、调整工作特性、 建立公平的工作分配及薪资制度等,可以提高员工满 意度,减少离职行为的产生。陈潭[21]之研究结果为工 作压力越大,对供需环境无法获得满意,则员工越有 可能性离开这组织。 企业若要取得竞争优势,必不可忽视组织内人力 之无形资产,而此资产即为公司内部员工。本文亦与 简建忠[22]之研究相符合,认为“满足员工在社会/心理 层面需求,则将能提高整体生产力”。 5.2. 建议 全民健保体制方案层出不穷,面临医疗照护市场 竞争压力,医院经营者开始讲究企业化管理。管理三 要素为“人”、“事”和“观念”,而人是组织中最重 要的要素及一切管理的中心,医疗界为提高产值,有 效控制成本支出,因此以巩固内部顾客之满意为基 要,重视顾客关系管理,故深入了解员工之需要,如 何在合适的医疗质量要求下控制成本,善用管理模式 研拟对策,改善工作环境,实为医院经营管理者所不 可忽视的策略研究。 根据研究结果,对医院如何提高工作满意度、降 低离职倾向,谨提出下列具体建议,供医院经营管理 者与人力资源管理部门参酌,以增加医院竞争优势, 达到组织永续经营目标。 1) 组织而言:医院组织常被视为一开放系统,其 实,人亦是如此。为维持系统的正常运作,必须不断 地自外界补充能源。组织必须了解员工之动机并协助 满足,期使员工获取成长和再生的能源,则医院始能 持有高质量的人才。 2) 工作特质而言:管理者应深入了解其压力源, 依实际情况酌量减轻员工工作负荷量。有效配置及灵 活运用人力以解决不可抗拒之变动或突发状况所造 成的人力缺乏,另可考虑训练兼职人员,以减少人员 工作之负荷,亦可管控人力之浪费。 3) 薪资福利而言:依市场现况及内部需求适度调 整薪资福利。定期检视薪资架构并与同级型医院作比 较,且参酌市场物价指数,公平地反应个人与团队对 医院的贡献。是故,秉持尊重、沟通、公平与客观之 精神,审慎设计一套健全制度,更是管理者不可轻忽。 4) 提升工作效率而言:由于环境变动的不确定性 趋高,当环境属性与问题特质改变,管理制度与系统 必须与时俱转,为提升组织工作效率,更须简化工作 流程,培养员工具有多观点的研究诊断能力、多构面 的对策能力、多目标的决策能力与多层次的沟通能 力,建构学习型组织文化,建立并运用信息分享系统, 鼓励员工学习与创新。 医疗机构中员工满意度与经营绩效相关性之实证研究 5) 领导沟通而言:为让员工之意见表达管道能顺 畅有效率,可考虑在网络上设置留言板,采不记名方 式让员工提出问题,并由统筹单位负责协调响应,以 创造学习型组织环境。亦可采走动管理,由主管亲临 工作现场,灵活运用信息,掌握现况,其目的在于鼓 舞士气、关怀员工、了解员工与发掘问题。 6) 拟定在职进修办法:对有意进修者,在不影响 业务范围内从优体恤修订进修办法,以挽留人才为前 提及缓和护理人员短缺之问题。 医界管理者须了解所拥有的特质,始能有效地管 理及运用,但对于人力资源的发展和管理,绝对必须 构筑在“肯定人的尊严”和“肯定人的价值”两个理 念,为医院组织创造最高的经营价值和利润。 参考文献 (References) [1] 曾伦崇. 医院门诊工作人员工作满意度之研究[J]. 医院, 1997, 30(4): 38-46. 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