 Modern Management 现代管理, 2013, 3, 48-52 http://dx.doi.org/10.12677/mm.2013.31A009 Published Online March 2013 (http://www.hanspub.org/journal/mm.html) Application of Assessment Centre in Talents Recruitment —Case Study of Back-Up Talents Selection in a Commercial Bank Junzhen Liu, Jianhui Zhao, Mengqiu Shen Faculty of Human Resource Management, Business School, Nankai University, Tianjin Email: liujunzhen@nankai.edu.cn Received: Jan. 13th, 2013; revised: Feb. 14th, 2013; accepted: Feb. 20th, 2013 Abstract: Based on back-up talents selection case that the author participated in a commercial bank, the au- thors conclude the problems through relevant data analysis: the match of evaluation contents and evaluation approaches, appraiser cognition and preference of dimensions, and evaluation bias. Finally, the paper arrives at the following proposals: designing selection tools scientifically based on evaluation contents, unifying the standard through integrative training, and lowering bias through arranging the right interviewee quantity and proper intervenes. Keywords: Commercial Bank; Assessment Centre; Case Study; Bias Control 人才招聘中评价中心技术的应用 —基于某商业银行后备人才选拔的个案分析 刘俊振，赵剑慧，申梦秋 南开大学商学院人力资源管理系，天津 Email: liujunzhen@nankai.edu.cn 收稿日期：2013 年1月13 日；修回日期：2013 年2月14 日；录用日期：2013 年2月20 日 摘 要：论文根据笔者主持的某商业银行后备人才选拔为个案，在数据分析基础上，归纳了该银行使 用评价中心技术进行测评时出现的三类问题：测评维度与测评方法的匹配设计问题、主试对测评维度 的认知与偏好问题，以及测评的偏松偏紧问题。论文在探究原因基础上，提出科学匹配测评维度与测 评方法、借由整合性培训统一主试测评标准，以及通过降低测评强度和适当过程干预来降低偏差等建 议。 关键词：商业银行；评价中心技术；个案研究；偏差控制 1. 引言 伴随人力资源管理在组织中愈来愈发挥专业性、 战略性作用，评价中心技术这种综合评价管理潜能的 人才测评技术，已经在工业、教育、政府、军队和其 它组织中广泛应用，主要领域包括选聘、职业生涯发 展、培训发展、管理发展、领导力发展。 我国商业银行的迅猛发展，需要一大批胜任能力强 的管理人员队伍，稳健而有效的外部招聘和内部选拔 是实现组织快速发展的人才保障，评价中心技术在人 才选聘、选拔中发挥着至关重要的“技术保障”作用。 2. 文献回顾 评价中心(Assessment Center)，或称评价中心技 术，作为一种综合性的人才测评技术，以超越传统测 Copyright © 2013 Hanspub 48  人才招聘中评价中心技术的应用 试和单一测试的方式，通过可观察的、具普遍意义的 关键管理行为，来检视和预测被测评对象的管理能力 和发展潜力。根据“情境–行为–绩效”的关联效应， 测评个体的素质与潜在能力不能脱离特定的情境，因 此，科学的情境设计非常关键，评价中心就是强调职 位分析的情境模拟技术的应用，并结合多种方法，从 多种角度来收集个体与职位相关的关键信息[1]。在具 体方法方面，评价中心综合了诸如心理测验、知识/ 能力测验，公文筐测验，演讲，案例分析，小组解决 问题，角色扮演，无领导小组讨论，管理游戏以及情 境面谈等。 评价中心起源于德国心理学家Hartshorn 和May 1928 年的研究以及此后的军官甄选程序，二战期间， 美国战略情报局使用小组讨论和情境模拟来选拔情 报人员，获得成功。之后，美国许多著名的大公司， 如通用电气，IBM，福特汽车，柯达等都应用这种技 术选拔人才。评价中心技术在国内应用时，其范围也 在不断扩大，不但包括大量的工商企业，还包括高校 教师的招聘(如乔花云2011 年的研究)、地方政府后备 干部选拔(如司林波等2011 年的研究)，等等[2,3]。 有关评价中心的有效性，研究颇丰，而且普遍性 表明该技术的作用超过其他方法。赫克的对比试验发 现，任意选拔经理的正确率为 15%，经管理部门提名 的正确率为 35%，经管理部门推荐并结合评价中心测 评其准确率可达到 76%[4]。Woodruffe (1990)研究表明， 选择心理学家作为测评人，其评价者之间的信度低于 训练有素的直线管理者，而且，无领导小组讨论对于 候选人集体领导技能的评价非常有效，其信度随着小 组人数的增加而有所提高，效度在0.15~0.85 之间[5]。 Moser (1995)和McDaniel 等(1994 )的研究发现，经严 格设计的结构化面试，其效度要明显高于非结构化面 试，效度在 0.44~0.51，而且结构化面试的有效性在用 于个人面试时要优于小组面试[6]。国内学者也在不断 关注评价中心的应用以及有效性问题，如陈民科、王 重鸣(2002)关注构思效度问题[7]，王博 等 (2010)关注金 融企业评价中心的结构效度问题等[8]。 3. 个案描述 个案涉及的银行是中国较大规模的股份制商业 银行，在人力资源管理日益重要的今天，引入科学的 评价中心技术来储备后备人才队伍，逐渐摆脱传统上 单纯依靠组织考察与任命的识人和用人机制。 3.1. 个案银行后备人才选拔程序 首先，界定后备人才，确定后备人才的胜任模型。 经过前期的访谈、分析与咨询互动，确定该家银行后 备人才范围为目前担任团队主管、部门经理、分行行 长等职位中具有更高一级胜任潜能的候选人。胜任模 型维度主要包括六个方面：远见分析、团队领导与影 响、开拓创新、变革管理、执行力、组织协调。 其次，根据胜任模型设计测评方案，编制测评题 目，并实施测评。整体测评分三部分：纸笔测试、无 领导小组讨论和结构化面试。 (1) 纸笔测试 包括五个方面的测试：知识测试、能力倾向测试、 管理风格测试、个性测试、文件筐测试，详见表 1。 (2) 无领导小组讨论 每次测试 6~7人，测试时间为 40 分钟。测试与 评价维度为：主动性、团队领导力与影响、组织协调、 合作意识、分析判断、人际敏感性。 (3) 结构化面试 行为描述型面试，每名候选人面试 40 分钟，测 评与评价维度为：进取心与心理动力、分析判断、组 织协调、影响力、社会成熟度、口头表达、执行力。 第三，对测试数据进行整理和统计分析。 最后，整理测试报告，提交银行高管决策。 3.2. 个案银行后备人才的基本信息 候选人来自该银行各部门，它们竞聘同一类工作 Table 1. Contents and elements in paper and pencil test 表1. 纸笔测试的内容与要素 测试工具 主要测试要素 测试 时间 知识测试 组织协调/冲突解决/适应/应变/ 大局观/创新 100 分钟 能力倾向测试 分析判断/逻辑推理/言语理解/ 书面表达 120 分钟 管理风格测试 心理能量指向/收集信息方式/ 决策依据/对待生活和工作方式 30 分钟 个性测试 进取心/责任心/社会成熟/ 情绪稳定/果敢性/动力来源 90 分钟 文件筐测试 授权/决策/组织协调/时间分配 90分钟 Copyright © 2013 Hanspub 49  人才招聘中评价中心技术的应用 职务，所有的候选人均需经过全部的评价中心技术测 试，最后综合权衡知识测试、无领导小组讨论、结构 化面试的成绩来决定候选人之间的相对排序。 笔者作为测评人员主持参加了 46 名候选人的测 试工作(见表 2)，并在事后用JMP4 对获得的相关数据 进行了统计分析，指出本次银行后备人才选拔中存在 和需要改进问题。 这46 名候选人的纸笔测试工作已经提前完成， 在接下来的四天测试中，第一天上午分组安排他们参 加无领导小组讨论；从第一天下午到第四天下午安排 候选人的结构化面试。 4. 问题及原因 4.1. 问题 4.1.1. 一些测评方法对一些测评维度(指标)测量 效果差 首先，可以从针对相同胜任维度的不同测评方法 得分的相关性分析得出这一结论。该个案中，分别使 用无领导小组讨论和结构化面试两种测试技术对同 一候选人的如下三个胜任维度进行了两次测量：影响 力、组织协调能力、分析判断能力。从表 3两种方法 得分的相关性分析看，针对这三个维度的两种测试分 数相关程度弱，说明其中有一种方法不能用于上述三 个维度的测量，也说明在设计阶段选择该方法测量上 述三个维度是不科学的。 其次，从无领导小组讨论各测量维度对测试分数 的影响(详见表4)来看，也能得出类似结论。表 4反映 Table 2. Basic information of 46 candidates attended tests 表2. 参加测试的 46 名候选人的基本信息 性别 人数 竞聘前职务类型 人数 男 34 管理职位 28 女 12 技术职位 18 注：46 名候选人在该银行工作时间均为 6~8 年，大专或大本毕业，年龄在 28~32岁之间 Table 3. Correlation analysis of same assessment dimension scores using two tests (P = 99%) 表3. 同一评价维度两种不同测试分数的相关分析(P = 99%) 共同评价维度 面试与无领导小组讨论得分的相关系数 分析判断能力 0.192 组织协调能力 0.236 影响力 0.337 出无领导小组讨论能够较为准确的测量主动性、组织 协调能力、团队领导意识与影响力、分析判断能力； 而对人际能力、合作性则不能有效测量。这说明在前 期的测评维度与测评方法匹配设计方面，严谨性不 够。 4.1.2. 主试对面试各维度重要性的认知与偏好存在 差异 面试考察的 7个方面维度大体上应该有着相似的 权重，但由于主试的认知、专业、经验以及偏好，他 们对这些评价维度的相对重要性认知还是存在很大 差异。从表 5的面试评价维度分数与面试总分数的相 关分析可以发现，笔者担任面试主持，在测评候选人 时，对面试总分数影响最大的前 3个维度依次是：分 析判断能力，影响力和口头表达能力。 4.1.3. 测评结果出现较为明显的“偏松”“偏紧” 误差 经过 Tukey-Kramer 单项ANOVA 分析发现，面试 时间安排对面试分数存在统计上的影响。表 6中B1 表示第一天下午的面试，A2表示第二天上午的面试， Table 4. Influence analysis between LGD scores and the overall tests scores (P = 99%) 表4. 无领导小组讨论的评价维度对测试分数的影响(P = 99%) 评价维度 相关系数 主动性 0.787*** 分析判断能力 0.669** 组织协调能力 0.787*** 团队领导与影响力 0.752*** 合作性 0.157 人际能力 0.359 Table 5. Influence analysis between structured interview scores and its dimensions (P = 99%) 表5. 结构化面试评价维度对面试分数的影响(P = 99%) 评价维度 相关系数 进取心与心理动力 0.414 分析判断能力 0.843*** 组织协调能力 0.497 影响力 0.737** 社会成熟度 0.486 口头表达能力 0.716** 执行力 0.374 Copyright © 2013 Hanspub 50  人才招聘中评价中心技术的应用 Copyright © 2013 Hanspub 51 Table 6. Tukey-Kramer analysis between interview time schedule and interview scores 表6. 面试时间对面试分数的 Tukey-Kramer 分析 Abs(Dif)-LSD A4 B3 A2 B2 A3 B4 B1 A4 −1.54791 −1.35112 −1.27255 −1.17969 −1.19791 −0.91457 0.21316* B3 −1.35112 −1.43308 −1.35451 −1.26165 −1.28208 −0.99874 0.13120* A2 −1.27255 −1.35451 −1.43308 −1.34023 −1.36065 −1.07731 0.05263* B2 −1.17969 −1.26165 −1.34023 −1.43308 −1.45350 −1.17017 −0.04023 A3 −1.19791 −1.28208 −1.36065 −1.45350 −1.54791 −1.26457 −0.13684 B4 −0.91457 −0.99874 −1.07731 −1.17017 −1.26457 −1.54791 −0.42017 B1 0.21316* 0.13120* 0.05263* −0.04023 −0.13684 −0.42017 −1.43308 依此类推。分析后发现第一天下午面试的平均分数明 显低于以后几天的面试平均分数，这说明第一天面试 主试评价的“偏紧效应”以及后几天评价的“偏松效 应”。 4.2. 原因 分析造成上述问题的原因，主要为： 1) 在设计阶段，测评方法与测评维度之间欠缺科 学设计与匹配。对于一些胜任素质维度到底应该采用 何种测评手段来测量，某种测评方法对于哪些维度的 测量更为有效，缺乏严谨的分析和设计，从而造成一 些测评工具不能有效测量一些维度，造成“缺失”或 “污染”。 2) 对测评主持人的培训内容、培训结构和培训严 谨性不够。这样，造成主持人对各评价维度的相对重 要程度、选拔标准认识不一、把握不一，因而测评结 果就容易受到主持人自身专业(或职业)、经历、做事 风格以及个人偏好的影响，如专业/技术出身的主持人 偏好于选择那些技术能力强，分析问题缜密的候选 人，尽管他们在管理能力与领导素质方面可能存在不 足。 3) 测评时间安排不合理造成测评偏差增大。不合 理主要源于两个方面：一是总的测评时间长，中间缺 乏分享讨论和反馈控制。该银行人才测评持续 4天时 间，第一天对全部面试主持人进行了集中培训和分享 讨论，从第二天开始，各小组只顾忙于本小组的面试 任务，相互间并没太多沟通、讨论，从而产生了上述 “偏松”“偏紧”误差。二是测评强度大，该次银行 后备人才选拔每天测评时间均在 10 个小时左右，面 试的高强度安排增加了面试主持人的“疲劳偏差”。 5. 建议 5.1. 科学设计测评维度与测评方法之间的匹配 首先，要建立科学的胜任素质模型，明确关键的 胜任素质维度。针对该商业银行而言，不能对所有的 职位都进行系统性的职位分析，否则容易使工作步入 僵化。建议在横向的工作族(Job Family)层面(如风险 管理类、经营业务类、稽核监督类、行政管理类、技 术类等等)以及纵向的职级层面(如辅助、专员、主管、 经理、总监、行长等)划分银行中全部职位，在此基础 上，进行工作族分析和胜任素质分析，从而明确银行 中每一工作族、每一层级工作的胜任素质模型、测评 维度以及测评标准。 其次，科学选择测评的方法以及测评方法之间的 组合。出于成本的考虑，在选择测评方法组合方面， 应让各自的方法在测评维度方面各有侧重，减少重 叠。比如对候选人的主动性和进取意识的测量，使用 无领导小组讨论测试效度更高；对分析判断能力的测 量使用结构化面试效度会更高；对于组织协调能力的 测量，使用无领导小组讨论比结构化面试的效度更 高；对于影响力或团队领导能力(它是一种综合指标， 反映一种综合能力)，采用结构化面试和无领导小组讨 论两种测试一起则具有较好的预测性。 5.2. 借由整合性培训使测评主持专家统一 测评的维度与标准 测评主持专家的专业或职业、行业经验、个性以 及行事风格会自然而然带到测评过程中来，从而造成  人才招聘中评价中心技术的应用 测评结果差异。因此，首先要选择那些系统掌握心理 学测量知识，熟悉银行业务知识，具有良好面试技能， 社会成熟度高以及职业素养高的人作为评价中心的 测评专家。其次，对测评专家的整合培训非常重要， 培训内容涉及银行知识、职类划分、测评维度、测评 工具应用技巧等方面，从而使测评主持专家在把控测 评标准方面尽量一致，避免评价的随意性和在候选人 之间相对比较。 5.3. 适当降低测评强度并增加过程干预来 减少测评偏差 测评时间过长会大大影响测评的质量，因此，首 先应适当降低测评强度，并安排休息休闲活动，这样 会有助于测评专家对测评工作保持适度热情，降低测 评工作造成的压力，从而提高测试的科学性与有效 性。其次，针对整个测评时间长的情况，应将长的时 间自然地划分为若干小段时间，并在测评间隔期间， 适当安排所有测评专家进行有关问题回顾与讨论，以 帮助专家发现自身在评价时可能出现的偏差，从而利 于过程的控制。 参考文献 (References) [1] 王小华, 车宏生. 评价中心的评分维度和评分效果[J]. 心理 科学进展, 2004, 12(4): 601-607. 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